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新物种乐视给我们留下的是什么?

来源:二十一世纪商业评论 2017-02-14
一个轮回,一场传奇;一轮颠覆,一次新生。乐视给我们留下的是什么?

2016年底,乐视开始再次成为众矢之的,尤其贾跃亭第一次公开反思扩张节奏,引发连续热议。尽管,“下一个德隆”、“庞氏骗局”、“濒临破产”等说法都已经不是第一次出现了,但此次掀起的波澜似乎超过了历史上的任何一次。


乐视可能从未想过将以这样的方式度过自己的12岁生日。


2016年11月,乐视网在北京召开投资者交流会,贾跃亭着重解释道,“这次不是战略调整,战略方向不会变,变的是战略落地的节奏、实现的节奏和战略实现的方法。”


最终发布在贾跃亭个人公众号中的反思信被删除。贾跃亭事后谈道:“这封信给乐视造成了远远出乎我们意料的副作用,本来没有这么大的风波,也不会有这么大的压力,媒体一边倒都是在说负面。” 

乐视的警醒


坦诚地说,乐视的是与非、死或活,跟大多数人并无关系。从企业家和管理者的视角,能否从乐视身上学到东西,长出自己的经验,才是关键。


乐视不是一个符合公众期待的好孩子,但是一家优点极为突出、缺点特别明显的企业。遗憾的是,它的缺点和性格化的部分过于扎眼,经常被放大。但需要记住的是,2010年8月份乐视网在创业板上市,其2010年全年营收只有2.38亿——彼时,乐视的业务线也几乎就是乐视网,还谈不上影业、电视、手机、汽车和生态战略等。到了2016年,乐视所有板块加起来,总的年营收近500亿,乐视网近200亿。仅6年,整个乐视系的年营收增长了200倍。这种增长速度是惊人的。


某互联网高管对乐视如此评价 : “乐视是一个战略极其不清晰(大家看不懂,看懂的也不信),但是战术极强的公司。”他谈到,有些 PM(产品经理), 谈战略比董事会还有眼界,一做计划做一年,条理清晰,但是让其3 个月中做出 5% 的份额,他就不知道如何干了。


从这个角度,争论乐视生态最终能否“化反”,甚至都可以搁置一边了。关注乐视到底做对了什么,比紧盯着它的毛病,有意义得多。例如乐视对人才的重视,基于人才展开战略扩张,就很值得学习。整个乐视已经走到500亿的盘子了,就算贾跃亭再有本事,也不再是他一个人的公司了。


不过,乐视这一轮的舆论危机也真值得贾跃亭反思。长期以来留下的媒体形象,如此的刚毅、强硬、不顾争议、蒙眼狂奔⋯⋯当突然有一天姿态软下来,却引来了媒体人与舆论反扑,一时间似乎墙倒众人推。尤其互联网时代,企业家的公开反思必然引起各自的解读,瞬间被放大。


这一轮舆论危机对乐视最大的挑战并不是战略问题,而是公众情绪问题。但企业经不起这样的人心摇晃,对员工和消费者都是一种伤害。尤其企业已经做大了,不能总扮演野孩子的戏码了,大企业就应该有点大企业的范儿。

突围的无奈


针对贾跃亭的公开反思,网络上对乐视的批判很多。但大多数都没说到点子上,不具有建设性,原因在于对乐视缺乏基本的了解,更像是一种基于个人好恶的评判。就像是某类影评:我还没看,可以先评吗?


在我和同事江涛调研乐视的大半年的过程中,仔细阅读了贾跃亭的各类演讲、专访、微博、公众号,我们发现,贾跃亭是个脑子非常清楚的人,对乐视很多常见的批评和意见,他早就想过了。


例如这次乐视的资金链困难,非常重要的原因是和汽车有关。但这种局面和危险贾跃亭此前是考虑过的。当初乐视高层投票表决超级汽车项目时,十几个核心高管在座,“99%的人都投了反对票”,只有贾跃亭和助理两人赞成。反对原因在于,无论资金还是经验,乐视都毫无优势,如果失败了,超级汽车很有可能拖垮整个乐视控股甚至上市公司。当家人更知柴米贵。那么问题来了,人们对乐视的批评,贾跃亭基本上知晓,但他为何仍要这么做?


贾跃亭2016年12月在中国企业领袖年会上,对乐视战略路径的解读是深刻的,在目前互联网行业的竞争格局下,想要冲出BAT的封锁线殊为不易。“我知道乐视承载了很多长期价值投资者的期待。它从一开始就是一家深深扎根于中国本土市场和本土投资者的企业。过去这几年,PC时代的流量红利已消耗殆尽,移动互联网的船票亦被BAT瓜分完毕,而享受这场饕餮盛宴的,大多是海外的风险资本和投资人。此后,互联网行业日益走向垄断。”


贾跃亭表示,在这种环境下,乐视有两个选择:一是按照安全而传统的老路走,去做传统互联网和硬件巨头主导产业里的延长线,等待被兼并收购后套现退出;二是挣扎破局而出,探索出一个全新的道路,成为拥有颠覆和价值创造力量的全新物种。


2012年时,按照用户规模排名,中国前20大移动互联网应用BAT只占了7个,但到2016年,BAT占了17个。
市场法则冷硬而残酷。做企业没有最好的那条路,只有不得不做出的选择。

待证明,未证否对于生态战略这样的新生事物、乐视这样的新物种,想要刻意否定它是容易的,但我们能否调整思路,试着做一点证明题?


此前,衡量一家企业的战略有效性,几乎唯一确切的指标就是利润,尤其是可持续性的盈利能力。但麻烦的是,互联网时代破掉了传统商业的逻辑假设,却还未建立起新的、足够明确的因果关系。就像我们可以指责乐视烧钱,但问题是大多互联网企业也都这个样子,甚至离赚钱遥遥无期。我们当然也可以说,对互联网企业评价的标准不再是盈利,而是影响力、趋势和未来。但问题是,未来到底有多远?还要付出多长的时间去等待?


到目前为止,乐视的战略逻辑是否可靠,仍未得到证实,但也没被充分证伪,企业家和投资者还可以活在对未来的构想和预期中,等待时间揭晓答案。


历史经验告诉我们,产业先行者往往是没有好果子吃的,先驱与先烈仅一步之遥。但是不管未来乐视的成败如何,这份舍我其谁、敢当人先的勇气和胆魄,构建生态的战略立意,以及这场大级别的产融跋涉,都足够让我们给贾跃亭及乐视人一份敬意。


即便有一天乐视倒下,也仍有作为标本的研究价值。而站在时代转换的路口,面对新的经营环境,我们能否放下既有的思维框架,做进一步的思考,建立起新的认知,也许就可以找到部分适用当下的商业新规律。(作者:丛龙峰 本文作者系和君管理研究院院长)


(编辑:罗丽娟)
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