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联想转型的“技术活” 专访联想集团高级副总裁兼首席信息官Arthur Hu

邱月烨 来源:21世纪商业评论 2017-12-06
业务就是技术,技术就是业务,传统的IT界限是越来越模糊的。

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文/ 邱月烨

在升任联想集团CIO的这一年多,Arthur Hu在团队里的工作与过去几年非常不同,这些变化不仅来自职位的调整,而是一些惯性的工作方式正在改变。

当下,联想经历着转型的阵痛。联想集团董事长兼CEO杨元庆说,转型不脱层皮就不叫转型。Arthur曾任职于麦肯锡,为多家全球著名企业制定重要转型方案,但身处于一个转型中的组织,Arthur也需要认真思考:“在处理完联想集团过去十年的大收购整合工作后,我们如何往前走?”

联想的主要业务包括个人电脑和智能设备业务、移动业务、数据中心业务、联想创投。去年年末,联想提出了“三波战略”:把PC业务作为短期内的盈利重心,将移动与数据中心作为增长引擎,而将基于大数据和人工智能的“设备+云”、“基础设施+云”战略作为联想能够在未来持续保持竞争力的核心。

联想已开启了高速变革模式。“现在CIO的定位是全范围地支持公司所需要的应用和技术。”Arthur告诉《21CBR》,他所带领的 BT/IT(Business Transformation/Information Technology)团队,其工作内涵已非传统意义上的内部IT支持。自上任后,Arthur一直倡导IT转型,强调技术支撑战略转型,创新驱动业务模式,从而产生商业价值。

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联想集团高级副总裁兼首席信息官Arthur Hu

《21CBR》:CIO在联想集团是一个怎样的角色,具体作用是什么?

Arthur:除了传统IT运维的幕后角色,BT代表着要结合联想的战略考虑行业趋势,同时兼顾技术发展所带来的新可能性。在这个交集上,我们要把上述三个因素考虑在一块,如何设计新的业务流程,如何把合作伙伴的体验做得更好,如何让客户体验变得更加无缝等等。像这些工作,无论是叫业务转型也好,New IT也好,这一块是现在我们要更主动地去做的。

技术和业务结合是越来越紧密的,这不仅是自动化,尤其在“互联网+”的移动时代,越来越多情况下业务就是技术,技术就是业务,传统的IT界限是越来越模糊的。

《21CBR》:如何理解“业务就是技术,技术就是业务”? 

Arthur:举一个关于客户导向的案例。联想作为一个大企业,我们的信息是很多的,但问题是信息都是孤岛。比如说售后知道你的电脑什么时候报修的,修了几次,修成功没;IT部门会知道你在论坛上发布了什么帖子,你在抱怨什么;电子服务知道你下载了什么应用,在搜索什么样的问题。以前这些信息在内部是不通的,使得客户体验会比较差。现在我们会把整个集团的数据关联在一块去提高客户体验。

新零售是现在比较火的一个概念。对联想来说,新零售也是我们需要去思考的一个方向。传统零售的模式是“店面+员工+产品+销售”,但有了新零售,这些就只是消费者体验的一部分。比如当我们加入了人脸识别的技术,就可以在你走过某个店的时候知道是不是以前来过,如果来过大概看是的哪些产品,是商用还是个人产品,同时店员也会据此帮你做进一步的导购。技术实际影响着消费体验的每一个环节,会嵌在里面,变成必不可少的一块。

《21CBR》:这个新零售的案例已经实施了吗?

Arthur:是的,这个案例目前已经在北京的自营店铺开了。我们花了八个星期左右就把第一个版本上线了,我的团队和业务的团队一起把新的业务管理系统、库存管理系统、店员移动导购系统等装到店面里去。

实施后最大的改变是整个运营体系现代化了。以前就像盲人一样去运营一家店,很多东西都是事后知道的,现在就从被动去响应变成实时运营、调整、持续改进。我们把所有的信息打通了,线上线下的库存、业绩、人流情况等都可以实时监控,然后基于这一些信息去采取措施,这是模式上的变化。

《21CBR》:BT/IT团队的转型过程是怎样的?您个人有什么感受?

Arthur:转型永远是一个非常痛苦的过程。我们的BT/IT团队也是一样,过去十年已经习惯了做搬迁工作,从需求收集、了解、实施、测试、上线,大家习惯了传统的工作方式。而如今,我们已经完成了这些大的项目,想往前走,但是在新的环境下,能力是有欠缺的,传统的工作方法可能不适用,对技能、方法论、规律、模式的要求都是非常不一样的。所以以联想的CIO团队为例,我们也经历了转型的脱皮和阵痛。

《21CBR》:转型的方向您现在找到了么?

Arthur:谈到这一点,我觉得要回到公司的战略。元庆在反复强调我们现在有两大转型同时在做。第一个大转型是从单业务到多业务转型,原来我们卖的就是笔记本电脑,现在还有数据中心、移动业务,这个是非常大的一个转变。第二个转变是业务模式上的转变,我们从销售产品,更准确地说是从一次性地销售产品变成经营客户。

针对上述转型,对于BT/IT来讲,我们要给业务提供新的技能、新的能力去支撑它的运营。比如以设备为服务,从预销售、销售到交付、售后服务、经营维护,我们要去把这个过程中所需的新的业务技能跟业务一块建立起来。而衡量我们的成就,那就要看是否达到了业务目标,为业务带来了价值。如果是的话那我们的工作就可以算是成功地支持了业务的成长,从而一块推进联想向这些方向上的转型。

《21CBR》:“设备+云”也是联想未来的业务重点,您是如何理解的?

Arthur:这个是非常大的一个转变。“设备+云”、“基础设施+云”,尤其“+云”这不是说联想会变成提供云计算的厂商。元庆一直在对外说,我们是要“插上云的翅膀”,什么意思呢?就是对我们现在有的一些设备要插上云的翅膀,要去确保设备比如说电脑是可以随时联网的。以前电脑得有Wi-Fi才能上网,但如果未来变成5G,我们是不是应该确保电脑永远在网上?

作为一个厂商我们要把你的体验变得更加直观、更加无缝。在海外我们做了一些试点,跟内容提供商合作把内容和设备绑在一块的。从这个角度说,“插上云的翅膀”要通过云的技术丰富体验,这个是一个方向。

另外一个方向是基于新技术,开发带有内容与服务的新型设备。比如VR眼镜、智能音箱等等,这些新的设备会自带云的服务,实现从个人电脑(Personal computer)到个人计算(Personal computing)的转变。

《21CBR》:您怎么看待人工智能在2B和2C上的应用?

Arthur:空间都特别大,技术的转移不存在任何边界。现在大家都在说数据是21世纪的石油,只要有数据就可以有人工智能理念。有一个关键问题是怎么看人工智能和人工的关系。人工智能的缩写是AI(Artificial Intelligence),在我看来,AI应该以增强智能(Augmented Intelligence)去进行理解。20年前,机器已经打败了世界最强的国际象棋选手,但是现在下国际象棋最厉害的是谁?人加上最强的电脑,可以打败最强的电脑。比如我们做预测,短期电脑可能会比人做得好,但是加上人的洞察、直觉产生的结果才是最好的。所以联想认为,人与人工智能是互补的,通过AI增强人的智能而不是取代。

《21CBR》:在新技术应用上,联想的路线图是什么? 

Arthur:我们既要有远景,同时也要扫描当下每一个领域的新技术,就像人脸识别、自然语言处理、人工智能、机器学习、区块链等等。这个不是自己去猜,而是要跟业务一起去布局。技术不能为了技术而去做,业务的战略与结合技术的路线图相结合是非常重要的。

接下来,我们就要确保业务部门是否熟悉或者知道这个技术能做什么,会不会特别大力度地去投资和支持。通常我们要找一个小突破口或者业务感兴趣的点,进行少量投资。就像新零售,如果第一步说请业务给我一千万人民币,业务肯定不会答应,因为这是没有得到证明的;我们可以一块用几个人、几个月做一个小试点,之后再判断技术以及这样的一个场景是否值得推。最关键的是做这些试点的时候,要验证有没有真实的业务需求、创造业务价值的可能性。

(题图来源:界面)

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