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重组、换帅,微鲸三年的转型

韩璐 来源:21世纪商业评论 2018-09-12
重组与换帅,微鲸的三周年迎来的是转型。

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互联网电视品牌随着乐视品牌的倒塌,也迎来了行业冬天。包括微鲸、PPTV、暴风等,电视销量都没能达到预期,原本热闹的行业,却没有足够多的用户买单。各路品牌方似乎都在问题重重中,艰难前行。

微鲸科技成立于2015年,由华人文化控股,成立初期从内容角度切入,主打互联网电视,赶在电视智能互联网化的热潮上,一时间品牌做得风声水起。

3年后,原任COO的邓礼帆,成为了微鲸新任总裁,公司也在今年3月完成重组,剥离内容运营业务,试图重新专注于智能硬件业务。

重组与换帅,微鲸的三周年迎来的是转型。

业务做减法

微鲸创立的时间,正值2014-2015年的乐视电视鼎盛时期。当时,乐视整体的思路与商业模式是“以内容贴硬件”,即通过低廉的硬件来获取用户,再以内容来赚钱。乐视电视销量高歌猛进,也引得新品牌陆续跟风。

邓礼帆在接受《21CBR》记者专访时表示,那时依靠内容颠覆电视是主流观点,微鲸也秉持了这样的看法,认为硬件已经成熟,内容更重要,只要让电视机插上互联网的翅膀,就能推动行业的发展。

实际却是,智能硬件的进入门槛远比想象中高。

“当时我们觉得,要用更好的硬件+软件去推动行业变革,对产品很有信心,觉得很快能够打开市场,现在发现,三年时间对于硬件来说,只是一个开始,远远不够。”邓礼帆回顾,曾经微鲸的架构里,既有内容,又有软件和硬件,整个团队很重。

2016年微鲸内部还有版权部门,自己的内容团队甚至出品过《我在故宫修文物》的大电影。在供应链、渠道都没能摸明白的情况下,一边砸重金在内容制作上,同时,又通过烧钱降低电视机硬件售价,进行铺货。

最终的结果是,市场效果不好,资金链也逐渐紧张。

重组后,大股东华人文化进行了重新注资。内容运营交由视频应用电视猫团队负责,软硬件相互合作。“从一个希望全能的公司,到只保留最核心的智能硬件团队。”除了软硬件分开外,邓礼帆强调了回归行业。

减负后,微鲸需要依靠硬件盈利,团队选择取消以往的补贴策略。“微鲸3年卖了200万台电视,开机率其实不错,广告容量也完全不够,很多团队同事说,前景很好,策略或许是对的。可现在很难再用烧钱的方式,烧出600万台,1000万台,一开始的策略太着急了,资本也着急。”

有人分析,电视并不是一个增量市场,每年4000-5000万台的出货量几近饱和,质疑做电视到底还有没有前途?

对此,邓礼帆的观察是,总量没有增加,可市场在流动。

“5年前的市场在一二线,现在的市场在三四线,以前一台电视的平均寿命是8年,现在则是5年,未来可能再下降,电视会越来越像个互联网终端。”他认为,只是这三年间,互联网电视走内容补贴硬件路线的公司都没做好。

好在智能手机用十年时间,将用户、技术、成本、需求都培育完善,下半场智能硬件的机会正在到来。

专注智能硬件

内容补贴硬件的策略走不通了,微鲸开始重新调整定位、用户群体与渠道。

过去,微鲸通过价格补贴的形式将渠道铺至低线城市,实际上微鲸的用户恰恰是一二线城市的年轻中产家庭,在三线以下市场,将微鲸和“假智能”、只拼价格的传统电视放在一起,容易产生“劣币驱良币”的现象。

现在微鲸收缩了在四五线城市的渠道,在硬件要盈利的前提下,将目标客群定位调整为比小米电视用户更有消费能力的中产家庭。

“或许小米更适合作为单身人士或者年轻人的第一台电视机,性价比是关键(卖点)。微鲸则希望成为年轻三口之家的互联网电视,好用、不贵。”邓礼帆说,以前的微鲸想做全能冠军,现在只想坚持定位,服务好自己的用户群。

其实互联网电视与智能手机的市场逻辑相似,iphone前三代都在铺垫、渗透市场,iphone 4以后,才是品牌与互联网手机真正打开市场。“我们这个行业也会经历一个逐级发展的过程。”

邓礼帆将智能硬件的场景进行了切分,个人终端、家居环境、车的环境和办公室环境。

“四个场景中都有智能硬件的需求,以手机为代表的个人终端是最先发展起来的,它会带动家居、车、办公室这三个场景下的智能硬件发展。微鲸选择的场景,便是从家庭大屏开始,向投影等家居环境下的娱乐终端做衍生,不排除有更多智能家居的新产品出现。”他说。

题图来源:受访者提供

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