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一名沃顿MBA的成长史,美国家族企业这样培养经理人

陈晓平 来源:21世纪商业评论 2019-07-22
“愿意在人身上花时间、精力和耐心,逐渐培养你,我觉得,这种信任的价值比培训或者赞助几十万去读MBA更高。”

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成立于1865年的嘉吉,是全球最大的农业公司,涉及农产品的生产、加工、分销和贸易的各个环节,同时也是全球最大的家族企业之一,2018财年,其全球营收为1147亿美金。

刘军是嘉吉中国区第一位本土籍总裁,他于1991年毕业于南开大学,并在2000年获得美国沃顿商学院MBA学位,之后在嘉吉度过了19年的职业生涯,从战略部分析师开始,一直成长为嘉吉中国区首席代表。

刘军向《21CBR》分享了其职业历程及个人的观察和感悟,从中可以看到一名成功职场人对个人职业发展的规划、一位跨国公司高管对中国市场环境的认知,以及一家百年企业对经理人团队的培养和内部的企业文化。

申请沃顿

我的工作经历,大体按照高中时代个人规划进行的,一开始就想做管理,去管企业。上世纪80年代,中国改革开放刚起步,1989年才有MBA,起初叫“中加班”,南开大学先试点,我本科在南开学管理,属于最早一批读管理系的学生,就想读MBA。

MBA要求外语好,那个年代,与国外打交道多、收入高的工作在外贸,1991年本科毕业就去了一家外贸公司。申请MBA,怎么跟其他人竞争才有优势?最好有国际经历,在外贸单位时,就申请在匈牙利驻外两年多,公司规模不大,和多数中国申请人PK时,至少多了在欧洲工作的经历。

申请时,我的托福成绩663分,只错一道题,GMAT满分800分,我考740分,按照percentile(百分位),超过97%的人。考试成绩突出,有驻外经历,这样跟别人比,多一些其他人没有的长处,可能面试成绩比较好,但我确实是这样设计的。

读MBA要有钱,我工作时一个月工资大概几百块,沃顿一年学费26000美金,非常不容易,尤其第一年,跟很多人借了钱去读,第二年沃顿提供贷款情况才好些。1998年,中国人进顶尖商学院难度很大,沃顿那年录取六七百人,中国人(含港澳台)大概二十多个,大陆去13个,我应该是花最少的钱读完的,吃的最差,住的最差。

我也同时申请了英国伦敦商学院、瑞士洛桑商学院、加拿大Ivy League(常春藤盟校)、东京大学、新南威尔士等,各大洲最顶尖商学院都申请了。一所学校申请费大概30美金,光邮费花了上千块钱,这还不是我最大的投资。

我先被洛桑的洛桑商学院录取了,学校提供奖学金的前提,要先交6000瑞士法郎定金,大概四五万块人民币,我交了。后来沃顿录取了,我6000瑞士法郎不要了,学费多交3万美金,还要多读一年,洛桑商学院毕业生一年基本工资10万欧元。为去沃顿,我多交三万学费,赔了六千,还少挣一年十万,现在回想,自己当年穷,格局还可以。

我之所以选择沃顿,因为世界500强多数是美资公司,美国企业国际化规模更大,去瑞士选择会少,而且,当时的中国人国际化经验有限,多学一年,等于在美国社会多融入一年,将来回国价值更高。毕业以后,我特意在美国工作四年,也是这个目的,MBA毕业后直接回国,与在美工作四五年再回来,有很大的差别。

就职嘉吉

进入嘉吉也是有意思的故事。我喜欢做实业,面试了很多公司,很快接到三个offer,两家在明尼苏达,一家在纽约附近。另外两家都是医疗器械公司,一家是全球最大的心脏起搏器公司,一个是注射医疗器械的老大,嘉吉是营收规模最大的,从赚钱能力(利润率)来说,则不占优势。

之所以选择嘉吉,我有三个标准:

第一,要去一家真正的跨国公司。嘉吉在全球70多个国家和地区有资产配置,领导层有美国人、欧洲人,美国明尼苏达总部很多人讲西班牙语,新加坡分部很多人讲华语或印度语。从人员的构成、业务范围来说,嘉吉是一家真正的跨国公司。

第二,嘉吉的业务很广泛,规模很大,可以学习的东西很多。即使从职业安全的角度来看,世界上能收购它的企业几乎没有。

此外,面试三家公司时我发现,嘉吉的办公室环境最朴素,这是个人比较喜欢的。这样的公司一定活得长久,因为每一分钱都花对了地方。

赴美之初,我想的很清楚,一定要回国,个人在美国生活可能更舒服,如果选择留在美国生活,其他两家公司很合适,也提供绿卡。但是我相信,回中国发展的价值更大。2000年时,嘉吉在中国只有四五个工厂,几百人规模,发展空间很大,个人所能成长的空间也会大。

嘉吉的人情味很浓。公司文化比较单纯,人与人之间的感情很深,我已经在嘉吉工作了19年,在身心上感觉很舒服,大家有信任感,现任CEO麦伟德(David W. MacLennan)的父亲就是嘉吉员工,同事关系外,大家有人情和亲情在。其实,收入到一定程度后,激励和效用会边际递减,每天工作舒不舒服,愿不愿意和这些同事打交道,这很重要。

嘉吉在人力资本上非常舍得投资。我入职担任的是战略与发展部(CSD)分析师,该部门专门招募顶尖学校的MBA毕业生,等于在毕业之后公司提供一段培训,加深对嘉吉的了解,四五年后再派驻到业务部门。一年全脱产培训就有5周,单是这笔培训费用就要1万多美金,这段时间只是学习,对公司的直接贡献很少。

我起初的职位是秘书兼翻译,每天负责给上司剪报纸,收集信息,比如Financial Times、经济学人、华尔街日报,也特别留意在中国做生意的经验和教训,比如哪家公司在中国赚钱了,哪方面工作做得好。

当时嘉吉采用事业部制,我所在的战略部帮助100多个事业部制定战略,也参与并购项目,其职能相当于内部的麦肯锡、高盛。我参与了四年多的战略制定和并购工作,每天跟着上司坐飞机满世界跑,很长见识。之前出国机会少,利用这段时间见了世面,在国际化体系内培养了与人对话和打交道的能力。

个人认为,期间我对部门最大贡献是在2003年,将时任中国驻美大使的杨洁篪邀请到明尼苏达,为所有嘉吉管理层讲述中国的发展前景。当时外界对中国的认知远不及现在,大使就中国市场规模和改革开放的演讲给嘉吉高层很大震撼,加深了他们对中国市场的认知。我也参与了中国政府官员和公司高层之间的沟通。

2005年,嘉吉将我派到吉林松原,直接管理1000多人,两三亿美金的资产。从战略与发展部出来的时候,我37岁,不知道工厂什么样,之前最多管过三个人,这种决策对上司来说非常不容易。嘉吉就是这样的公司,愿意在人身上花时间、精力和耐心,逐渐培养你,我觉得,这种信任的价值比培训或者赞助几十万去读MBA更高。

沉心松原

松原工厂2001年开始试生产,之后经过股东更迭,经营断断续续不稳定,亏损很严重。嘉吉收购工厂的时候我参与了,是接收团队的成员,对企业的情况也比较了解。

我跟别人不一样,别人觉得挑战很可怕,我去的时候心里不这样认为。从好的方面说,,一个管理者接的摊子越烂,出成绩越容易,更有上升的空间。要给我一个特别好的企业,真正能做的事情也许很有限。当然,面临的困难也是巨大的。

其实,去工厂也在我计划之内,马克思讲资本主义商品“惊险的跳跃”,在一名MBA毕业生和真正的管理者之间,也要有一个跳跃,怎么跳?你没做过领导,他就不让你做领导,你不做领导就永远不能学习做领导,这个是悖论。

我可以在上海办公室做得很风光,但是你能学到什么东西呢?拿什么来跟其他一样从哈佛、沃顿毕业的人来竞争?但是,很少有人能在一个偏远四线城市的工厂,工作长达六年。

我是2005年1月11号正式接手,成为嘉吉生化有限公司总经理,接手第一个月盈利十几万,总部副董事长特意发来贺电,他们很多人没有抱太多期望。当然,前期很多事情已经准备好了,但我也发挥了些作用。去工厂以后,我马上将所有外籍、中国籍管理层的秘书请到一起吃了一顿饭,请他们谈谈企业的情况,了解得很深,就亏损的三个问题,针对性采取措施,盈利就产生了:

第一,压缩管理费用。我去之前1年1个亿,削减后变成5000万,省下5000万全是利润。最狠的时候,我取消了工厂所有的矿泉水、卫生纸,员工自己打扫厕所,虽然这些行动省钱不多,但给大家带来的震撼很不一样。

第二,控制关键成本。玉米深加工行业的利润较低,原料成本占60%左右,本来第三方采购玉米,我改成工厂直接购买,煤也自己买,控制住最大的两项成本。

第三,提高产能利用率。一个工厂的基本开支是固定的,效益好必须满负荷生产,我去的时候产能利用率在60%-70%,积极拓展业务,尽量达到90%-100%。要满产,必须满销,过去凡事依靠代理,我全部砍掉,尽可能做直销,在开发大客户、扩大出口等市场方面做了很多工作。

一个工厂,只有一个稳定的外部环境,才可以解决很多问题。起初,松原工厂是一家合资企业,合资方是一个地方企业,重组时我推动将合资方换成央企华润,双方股东能达成共识。

在中国做生意,我要花大量时间和股东、政府以及方方面面的人打交道,也学会了“亦正亦邪”,有时是典型的沃顿MBA,有时不得不灵活些,取决于对待什么样的人,这是很难的。我专门聘了一名退休的环保局官员担任松原工厂的副手,主管环保事务,这也是破先例的事情。

在松原工作时,我办公室大门一直开着,每天一早7点钟,会到一个小屋里接待“上访”,不管员工是谁、什么级别,不用预约,任何投诉或者不满,7点钟可以来跟我讲,信息公开、透明,大家气氛比较好。

那段时间,生活很健康,只要不是拜访客户,每天一早5点钟开始踢球,松原工厂有两个足球场,然后早饭,7点开门接待,上午正常办公、开会,下午到现场去看看,大概晚上9点钟睡觉,第二天早晨5点起来,很规律。

那段时间,我一个月回一次家,回工厂在晚上10点钟,就在工厂转两个小时,12点才睡觉。从管理的角度来说,大家都可以成为一名领导者,但是,如果一个人在基层做的时间越长,相对来说容易犯的错误更少一点。

我接任时候工厂是亏损的,六年后交出时亏损变成盈利,产品线也丰富了,收入规模大概是接任时的三倍左右。最自豪的成绩是人才培养,六年招了200多名大学生,14个送出国,仍在职的100名左右,主要是车间主任和厂长,玉米深加工行业的骨干很多从松原出去的,在行业里,我有个外号叫“刘校长”。

理解中国

2011年2月,我成为嘉吉中国淀粉及淀粉糖事业部的负责人,松原工厂外,也管辖位于天津和浙江平湖的工厂,接任后又在河南和北京新建3家工厂,加起来五六个工厂,管理事业部七年。2018年6月,成为嘉吉在中国的首席代表,任嘉吉中国区总裁。

就个人工作而言,在业务层面,往往关心卖多少货、收多少钱、钱有没有回来,越往上走,具体的工作内容越少,软性的东西越多,比如提供战略发展规划,与政府高层、大客户和合作伙伴沟通,以及更多解决人事问题。

越往高处走,软性、无形的东西越多,协调性和沟通方面更多一些,人到最后的阶段都是沟通,能把人说服了,让人改变思想,让他听你的,这是重要的一项技术。

我在嘉吉整整19年,之所以一直留在这,有两个原因:第一,我很少为钱走,也比较幸运,每当在一个职位发现能做的很有限、边际效应递减的时候,就有新机会,比如,在松原做了六年总经理,上司说,再管其他工厂吧,再过六七年,要考虑下一步的时候,又接中国的首代,碰巧赶上嘉吉在中国发展的历程。

其次,嘉吉确实是一家很好的企业,值得留恋,大家相处比较轻松,有时甚至也没大没小的,我与同事们在一起滑雪、打高尔夫,氛围很融洽。

现在,嘉吉全球也处在十字路口,盈利上升到历史高点,基础业务历经调整和改革,达到了一个很好的状态。不过,嘉吉中国的业务规模还不够大,所占市场份额及在行业地位,与公司在成熟市场的地位很不相衬。

2005年开始,嘉吉推动事业部本土化,四五个事业部将总部设在中国,发展比较快,比如,我担任嘉吉淀粉及淀粉糖中国事业部总裁时,自己独立运营、独立决策,发展速度比较快。然而,中国市场太大,很多业务领域,有一天会是全世界最大的市场,有的事业部,我们跟自己比很快,市场发展却比我们更快,这是挑战。

现在,市场在变化,消费者在变化,我们需要创新,需要新的产品,中国市场这么大的容量,过往的成功模式或做法需不需要调整?如何才能抓住机会?

比如,就糖类业务来说,很多客户提出要减糖,在基础甜味剂基础上,我们在研究如何提供天然、低卡路里的甜味剂。过去,老百姓讲究吃饱喝足,现在要美,健康美容开始成为嘉吉一项新业务。

现在,嘉吉全球重心向亚太地区转移,总部对中国的重视程度越来越高,资源开始倾斜,2019年,嘉吉投入数亿美金启动在中国的产能扩充计划。

我碰巧在一个有意思的阶段成为嘉吉中国的首代。个人的想法,在跨国企业在中国发展要注意三个事项:

第一,要摆正自己的位置。我们自豪嘉吉是一家154年历史、千亿美金收入的公司,也乐见中国成为一个世界级的市场,但是,中国有很多世界级的公司,要虚心向本土企业及其先进经验学习,再把国外优秀的东西结合到一起,这才是最成功的企业。

第二,成本要合理控制。

第三,要能持续学习和创新。比如,既然电商提供了机会,我们要勇于去尝试,在实践中总结,而不是简单将国外先进的东西照抄过来,这很容易失败。


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