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一名安徽养鸡人的神奇崛起:静悄悄做到中式快餐第一,贩卖鸡汤年入30亿

韩璐 来源:21世纪商业评论 2019-11-15
老乡鸡创始人束从轩准备三年内开店1500家,这位养鸡专业户的长期目标是胜过麦当劳。

一名安徽养鸡人的神奇崛起:静悄悄做到中式快餐第一,贩卖鸡汤年入30亿

上海环球金融中心,地处整个陆家嘴的核心位置,在B2层美食广场,“老乡鸡”的招牌格外醒目。

这家店是老乡鸡10月在上海开业的新店,进店是统一的宣传牌:180天纯正土鸡,以及4大桶用以炖制鸡汤的农夫山泉。

店面自助式点餐,18元的肥西老母鸡汤、23元旱蒸鸡、16元的农家小炒肉,人均50元左右的一顿家常餐食,在陆家嘴很受上班族欢迎。

前来解决工作餐的白领们,很多并不熟悉老乡鸡。2003年第一家门店在合肥开业,这个品牌2012年才正式走出安徽,陆续进入南京、武汉、徐州、上海等城市,今年10月刚宣布全国战略,目前上海也只有4家门店。

拓城谨慎的老乡鸡,现就局限在东南和中部的数省市而已,体量已经不小。

一名安徽养鸡人的神奇崛起:静悄悄做到中式快餐第一,贩卖鸡汤年入30亿

根据欧睿发布的《中国快餐企业70强名单》,老乡鸡已成中式直营快餐品牌营收、店面数的“双料第一”,与麦当劳、肯德基、汉堡王共同成为快餐四强,其800家门店年销售近30亿元,每天接待40万人次,且以年复合40%的速度在增长。

老乡鸡创始人兼董事长束从轩说,他用12年达到10亿营业额,用2年的时间突破20亿,突破30亿只用1年时间,准备三年内全国开店1500家,五年内,营业额超过100亿,长期目标是超过麦当劳,成为中国快餐的名片。

连锁快餐单品引爆容易,生命周期却短,平均2-5年就能有一轮品牌新陈代谢。坚挺16年的老乡鸡,如何持续增长?

一名安徽养鸡人的神奇崛起:静悄悄做到中式快餐第一,贩卖鸡汤年入30亿老乡鸡创始人兼董事长 束从轩

束从轩告诉《21CBR》,老乡鸡并不是什么偏门特色,就是家庭厨房的定位,就做“妈妈的味道”,“人参虫草固然好,不能当饭吃,平淡无奇的米饭可以每天吃。”最重要的,就把简单的事做到最好。

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37载养鸡人:和鸡睡了7年

1982年我从部队复员回到肥西创业,严格来算,养鸡已经37年。

一个真正的养鸡人,要追求养最好吃的鸡种,首先要踏破铁鞋觅鸡种。我们现在的土鸡鸡种来自安徽当地,但口味和品位还是不一样的。当年,交通不便利,为寻找这个鸡种,我骑着摩托车在山里找寻了几回。

确定鸡种只是第一步,养鸡不容易,喂食一顿都不能少,无论刮风下雨或逢年过节,还要注重很多因素。

比如,鸡(特别小鸡)敏感温度,过冷过热都不行;饲料之外,空气很重要,氨气过重就肯定不行;同类群的鸡生长速度有快慢,不同体型要分开养殖,调节喂养数量和频次,确保生长大体一致;我们鸡室进行灯光设置,以保证光照充足。

为了解鸡的习性,我在养鸡场和鸡睡了7年。现在,我把眼睛一蒙,去鸡室走一趟,听声闻味,大致可以辨出鸡的重量、是渴是饿、是胖是瘦、是否有病,特别有没有呼吸道的病。

1990年后,我开始思考产业突破。养殖企业发展方向有两个:要么走B2B路线,做加工产业链,销售给下游企业;要么B2C,走餐饮零售的路子。

2B我们尝试过,生意讲究规模,我们主要鸡种是肥西老母鸡,180天才能养成,不容易起量,不如白羽鸡,40多天养成,更易起规模,所以2B不适合。

1999年,我接到一份餐饮培训的邀请函,带着公司的几位管理层,交了昂贵的学费去听,第一次接触到连锁快餐的概念,走访肯德基、麦当劳等连锁企业后,我决定做中式快餐,就做以鸡汤、鸡肉为特色的中式餐饮。

考虑做鸡类快餐,想到的就3点:

1. 历史久。鸡类,特别老母鸡不是一时流行,从古就有,经历千年,历史验证是一款经久不衰的产品。

2. 受众广。除了西藏、甘肃、宁夏、新疆等地以牛羊肉为主,中国其他地区多以鸡、鱼、猪肉为主,鸡肉受众很广。

3. 营养好。老百姓对鸡汤滋补作用的认知非常高,坐月子、生病到逢年过节,都习惯喝碗鸡汤。

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鸡好汤才好:试吃千只鸡

从想做到决定做,又经过4年时间,这期间就忙一件事,写营运手册。

我本打算请大学生写,半年不见成效,我就自己写,白天忙完,晚上八九点开始,有时写到凌晨两点甚至天亮,足足准备6本管理手册,开店后就可以按照手册内容培训员工。

我们工厂几百号员工本来是附近农民,一开始到厂里工作,连打饭排队都没办法遵守,硬是以我们的“5S”管理,将农民培养成好工人,现在全厂没有一个烟头。

一名安徽养鸡人的神奇崛起:静悄悄做到中式快餐第一,贩卖鸡汤年入30亿

用标准化管理,也保证老乡鸡店面的干净卫生,比如拖地要能地板发亮、配送的菜叶必须人工挑选、母鸡颈部淋巴结等全部去除等,餐具清洗都要用知名品牌的洗碗机进行清洗。

要做鸡汤生意,最大秘诀是:鸡好,汤才好;汤好,才养人。开店前,我跟厨师不断试喝各种烹煮方式的鸡汤,一次尝试要用一到两只鸡,一共试了上千只鸡。自己试了后,到处请人尝,公司办公人员都喝腻了鸡汤。

有一次,我和厨师说就老母鸡和净水,中火烧开,小火慢炖。厨师做出来的口感很特别,是我要的味,就打包带给我孩子试试,他们从小吃鸡都腻了,尝一下喝了三碗,我知道鸡汤成了。

2003年,“肥西老母鸡”(老乡鸡前身)开出第一家店,店面刚装好,觉得不行,又推到重来,装修前后花了六七个月。

准备时间久、起点高,首店开业生意很火爆,200平米的店铺不得不限流,从早到晚不停歇运作,收银机都宕机了。

一名安徽养鸡人的神奇崛起:静悄悄做到中式快餐第一,贩卖鸡汤年入30亿

每家老乡鸡门店,可以看到农夫山泉,一开始也没想到。最早在合肥地区用的深井水炖煮,业务范围扩大后,水源无法供应,特别在安徽北部,鸡汤炖出来不如合肥。

2013年,在宿州一家门店,店长用农夫山泉试了一下,鸡汤口感不错,他自己掏钱在店里改用农夫山泉,销量涨了,给公司报告来龙去脉。

我当即决定在宿州全市改用农夫山泉,销量确实相应上升,我们就全部改用农夫山泉。

除了鸡汤,我们其他菜也不是山珍海味,只是家常菜,就要求研发人员月月上新,做好每一道菜,食材要求也高。公司采购部10个人,一年有200天都在天上飞,去云贵川、东北三省,甚至到过东南亚、新西兰,才有了四川的辣椒、东北的黄豆以及无公害的蔬菜。

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踩过三次坑:成功有陷阱

2016年,我们从安徽走向全国,进驻的每个地区都快速占领:在安徽,店面数已是洋快餐之和的三倍;用三年时间成为南京地区第一;收购武汉当地品牌“永和”,花两年时间站住了;在上海,4家店面大体90到100多平方,平均每家店的日营业额3万多,有望冲破日均4万,用3个多月的时间大体也站住了。

看上去发展顺利,其实,从养殖到餐饮,我也踩过几次坑,有三次大坑:

第一次教训发生养殖刚起步时。

自己经验不足,设备、供电也不行,我把别人的种蛋孵坏了,被人告上法庭,吃了官司,赔得倾家荡产。那时候,感受到人间冷暖,遭到白眼也多,周围人对你的看法完全不同了。

从此,我就意识到,做事要稳扎稳打,信誉大于一切。我到现在财务都很稳健,很注重信用,这么多年,没有向银行贷过一次款过,也不欠供应商的钱,不欠员工的工资。

第二次教训是在1994年。

我们先后投入数百万建立饲料厂和砂厂,都破产了,最后回到聚焦在餐饮上。失败原因很简单,两件事我们都不熟悉,我就学到要更加谦虚谨慎。人在一个事成功后,往往认为自己无所不能,这是“成功陷阱”。

第三次踩了大雷,是在进入餐饮后,盲目四处发展。

早在2008-2010年间,我们已经尝试从安徽走出去,试图进军全国市场,在省外开设20家门店,以为能快速将1000家店开起来,3年时间最后损失2000万,打道回府。这一次对团队打击巨大,我们重新回到安徽,夯实团队基础,等待更合适的机会。

一名安徽养鸡人的神奇崛起:静悄悄做到中式快餐第一,贩卖鸡汤年入30亿

餐饮连锁的确讲究门店密度,但是,店面扩张财力只是一方面,要综合考虑团队能力、系统管理能力、品牌影响力等。

比如,2010年前,我们开店选址就比较盲目,主要看人流,其实,一个区域人流固然多,不是目标客群,长期效应也不行;反过来,人流没那么多,全是年轻的目标消费者,那就是好位置。

我们真正走出安徽,是在2012年,“肥西老母鸡”在安徽门店超过200家,省内份额几乎饱和,我们要去一个更大的市场。当年,品牌从肥西老母鸡变成了更上口的“老乡鸡”。

不过,老乡鸡并非不能容错。保持团队活力,要建立一个学习型组织和创新型组织,实施人性化管理。团队做创新的事,没成,你马上否定他、批评他,他就没勇气再去做了,必须能激发他创新。

比如,我们开发一个菜系一度有十个菜品,真正活下来的一个也没有,曾经员工开发“海参花鸡”,顾客不买单,产品也下市。

今年,在有的大面积门店里,我们利用闲置面积做成一个类似茶吧的空间,叫“驿站”,花了很多钱,压根没做起来。这样的例子也不少。

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管好800家店:全员承包制

2013年,在6本经营手册基础上,我们又撰写了新手册,这次运营团队一起写。现在门店超过800家,总结运营机制,可以概括为:全员承包制+系统化管理。

我们学习阿米巴,将每个人、每个岗位设做一个平台,内部自主经营,自负盈亏,每个人都很拼。

现在,普通员工月收入平均到4000块以上,高于不少知名洋快餐;店长年收入平均超过10万块,有的接近20万,有200多个预备店长等着接新店。

肯德基、麦当劳这样的洋品牌,拥有资本、品牌、管理、供应链等优势,有些我们暂时比不上,要去学习,但我们也有自己的优势,比如了解中国消费者、机制更灵活。

快餐的产品周期很短,要不断创新,特别要在最风光的时候打倒自己。比如,我们将早餐时段上升为战略层面,客单价5-8块的早餐,有的门店早餐时段一天能到8000-9000块的营业额,只要不是恶劣天气,95%的店要排队。

门店的迭代也要快。我们采用开放式厨房,是让顾客在店里吃饭能看到烟火气,社区店会提供宝宝餐具,水龙头都是卡通造型。

在营销上,我们学着带来更多新体验,比如抓住用户冬至喝鸡汤的习惯,创办“冬至鸡汤节”,鸡汤半价,连续四年都刷新鸡汤售卖记录,去年一天销售超过20万份;在暑假,我们请小朋友来门店体验做服务员,我们希望老乡鸡不仅是一家餐厅,更是社区的老邻居。

我们也开展外卖业务,增长很快,在上海外卖占比将近50%,武汉、南京有40%,安徽近30%,今年,外卖营收可以到10亿。

在创新阶段,我们说干就干,雷厉风行,事情决策快,达到一定体量后,在管理上就会有些吃力,一定要把系统打造好。我相信,老乡鸡走向全国,要靠系统解决管理问题。

一名安徽养鸡人的神奇崛起:静悄悄做到中式快餐第一,贩卖鸡汤年入30亿

如果建好系统,管10家店跟管100家、1000家甚至10000家店,基本是一样的,就像汽车制造,动力、传动、导航等系统设置好,生产100辆和10万辆车,基础就不会变了。

在系统方面,老乡鸡的信息化建设已贯穿前中后台,我们聘请SAP、IBM花一年时间帮助我们搭建系统,现在,我们的架构可承载上万家店的管理。

要在中国做生意,第一要选好赛道,第二不能好高骛远,从小处着手。比如老乡鸡,事情很小,可以做很大。中国的人口基数在那里,哪怕只是做一根针,卖到全国,日子都会很好过。

用一个数据做对比,美国4亿人,麦当劳开1.4万家餐厅,中国14亿人,想象空间非常大。未来五年,继合肥后,我们要把南京、武汉打造成第二、第三个大本营。

上海是全国餐饮领域的制高点,各种消费业态、人员层次等都是顶尖的,对老乡鸡来讲,在上海做成功,也是一个非常大的阶段性梦想。

近年来,餐饮行业很热闹,进进出出,品类活跃,有规模的企业开始显现,人才流动也多,地产的、互联网的,写软件的都想做餐饮,这是好事。但是,也有一夜暴富的浮躁现象,有些几家店面就开始搞加盟,网红店不少。

我承认这是新东西、新趋势,但我不希望老乡鸡成网红品牌,而是要做价值品牌。


(编辑:陈晓平)
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