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国美黄光裕:18个月的目标,进度慢了要抢回来

何己派 来源:21世纪商业评论 2021-10-13
国美复兴之路,需要经营规模、现金流和成熟业务。

老牌零售巨头国美,正在创始人黄光裕的带领下激进变革。

变革的时间点,选在商家、零售商全年最关键的Q4开头。10月11日,国美零售发布一则公告,其与控股股东全资拥有的国美管理订立了框架协议,将向国美管理的五家附属公司,包括国美家、共享共建、打扮家、安迅物流及国美窖藏提供管理服务,服务期自2022年1月1起,为期三年。

国美期望,此举能为国美零售带来交易规模提升和估值增量,此外,电器供应链部分业务或将分拆,实现资本运作。

今年2月,黄立誓“18个月恢复国美原有市场地位”,公告后的媒体交流会上,他坦言,“有些项目的推出、落地慢了几个月,后面我希望能把进度抢回来。”

过去一年,国美一系列人事调整、新业务举措密集发布,黄本人的露面,也在变多。本次露面,他还透露了对于国美转型和电商行业的思考。

昔日“价格屠夫”,对用户心理依然颇有研究,谈及竞争,他认为应“站在用户思维角度,从用户的角度来考虑问题”,此外,“本来零售业是服务业,要站在用户角度做好每个细节,这些年电商搞拉流量这种习惯,声势太大。”

走向平台主导

如何理解国美此次托管方案?

一句话概括国美零售的变化,其估值逻辑由原来的供应链主导型公司,转为具备供应链能力的平台主导型公司。

按协议约定,由国美零售上市公司,为大股东的五项托管资产提供为期三年的管理服务,五项资产即国美家、打扮家、共享共建、安迅物流以及国美窖藏,国美零售将在此期间收取管理服务费,并获得目标公司的股权激励、最多30%认股权和优先认股权。

由此,未来国美零售上市公司的估值,需要在现有业务基础上增加五大资产代管后产生的市值增量,以及协同效益所带来的增量。

国美管理层解读,此次托管交易具备多重意义:战略上形成生态闭环,且无需承担经营和资金的风险,形成增量业务;为线上平台真快乐带来流量加持和协同效应,拉动存量业务继续增长;以及提升整体运营能力和效率。

国美预计,3年服务期内将为国美零售带来万亿流量、百亿平台收入,从而带动千亿估值增量。

截至10月11日,国美零售股价仅0.87港元/股,总市值不到300亿港元,较同时期发展的头部零售上市企业,仍有不小差距。走向复兴之路,其需要尽快实现经营规模的大幅提升,以及各业务板块的正向现金流和成熟发展。

“把进度抢回来”

4年前,国美开始实施“家·生活”战略,角色从传统的家电零售商,向整体方案提供商、服务解决商和供应链输出商转型。眼下,该战略进入第二阶段。

线上平台,国美定位为“线上购物广场+本地生活服务”,真快乐是第一主战场;线下则以国美家平台为主,其特色是“展示体验+家延伸+家娱乐+生活服务”。管理层希望,双平台协同运营、互补融合,全渠道成本投入能整体降低10%-15%。

线上和线下平台,加上供应链、物流、大数据&云、共享共建,这是国美重点构建的“六大平台”。

“六大平台的功能是任何一个本地生活零售商所必须具备的。”在黄光裕看来,这六种平台能力加在一起,才能形成清晰、完整的全链条,赋能品牌商、零售商,最终服务好消费者。

“这些年,从线上零售模式改变线下零售,再到两者形成互相竞争,(零售商、品牌商)所接受到的服务能力非常少,并没有真正提升,虽有新的交易模式好像快了很多,从全链条来看,其实是加大了行业恶性竞争,加大了商家成本,平台把大家集合在一起产生了一定的价值,但没有在整个供应链方面去优化。”黄光裕说。

对于18个月的目标,黄光裕回应,当时是作为内部战略规划倒推时间,不是对市场的承诺。他坦承一些项目的推出和落地,确实慢了几个月,有些东西要重新来过和梳理,“稍微慢了一点,但方向、路径都没有改变,越来越有信心,后面希望能把进度抢回来。”

他亦提到推进节奏的问题。“要协同一致,不能各做各的,但事情越大越复杂,大家的节奏、时间要求、价值定位更加严格。没有绝对快、没有绝对慢。”

“我不会太多计较18个月,该赶的要赶,要不就推迟几个月,这个节奏一定是要更科学地完成。”黄光裕说。


(编辑:曹彦君)
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