家电零售里的高端玩家,顺电年营收30亿的秘密

来源:21世纪商业评论
2018-12-24

微信图片_20181108121357顺电苏州旗舰店

叶青刚刚完成第三套房子的装修,她生活在深圳,已三次在顺电完成整套家电的采购。

9月,顺电董事长费国强来中欧商学院演讲,叶青特意到休息室,表达信赖和感谢:“设计师定好设计风格和格局,建议厨卫、家电,我直接到顺电门店,大到冰箱、彩电,小到净水器,销售统一帮忙配齐,配送与售后同一销售对接,非常省心。”

叶青对顺电印象颇佳——商品优质、选品丰富、实体店体验“看得见、摸得着”,关键是门店数量在增加,购物正在变得越来越便捷,以深圳为例,顺电只有华强北一家旗舰店,现在太阳广场、海岸城、万象城等11家门店遍布全市,大部分设在高端商业中心,“逛个街就能看到。”

只要逛过顺电,能感觉到其陈列、动线自成一派,风格近似无印良品,店内见不到满目的促销信息,也遇不到品牌销售员的抢单与推销,无人机、机器、戴森全系列一应俱全。顺电的零售门店,全然有别于国美、苏宁的家电卖场模式,不拼价格,也不比渠道数量,费国强创业至今,一直强调线下体验的竞争力,将顺电的标签设定在新品、潮流与高端。

2017年初,在苏州金鸡湖畔,顺电开了一家主打慢生活方式的高端跨界商场——顺电味,延续高端电器、数码产品、名酒名表、运动器材等传统品类外,融入了慢生活、社交沙龙、娱乐体验等功能体验。原木质感的空间,根据不同体验与场景陈列产品。在门店体验上,费国强向来大手笔,新店耗费整整两年、4000万成本,才完成这一次人、货、场的重构运动。

目前,顺电已进驻深圳、北京、苏州、上海等 16 个一二线城市,在核心商圈坐拥69 家门店,其中电器类门店 47 家,家居类门店 22 家,全年营收约30亿元。2017年,顺电净利润2150.97万元,同比下降40.71%,官方称是由于公司扩张与门店改造。

费国强坚定看好顺电的未来,保持进取心,“我更愿意投资、更希望顺电能往前走,不喜欢纯粹从财务角度考虑问题。”他开玩笑说,“自己是大股东,不用听别人的话。”

其实,1999年顺电第一家连锁门店开业,就不走寻常路了。

逆势而上

“你试一下就知道了。”

费国强常挂在嘴边的话,正能体现顺电的最大优势——零售体验。

1992年初的顺电,起家于家电批发,创业两年后,厌倦了总要向经销商催款,费国强将顺电转型为零售商。当年,顺电的主要竞争者是个体户与国营家电零售商,选品市场化、上新及时的顺电很快抢到前头,在深圳当地小有名气。

好光景并未持续太久,同时发迹的国美、苏宁开始全国扩张,渠道为王、规模至上的时代,两大家电卖场的寡头左右着行业格局。用费国强的话说,前十年进步飞快,后十年是与家电零售巨头的“角力”。

要生存,顺电面前无非两条路:一是“大而全”的家电零售卖场,扩张门店,比规模、拼价格;二是另辟蹊径,筛选出追求品质、价格敏感度低的消费者,构建全新的消费体验。

费国强选择差异化打法,在他的商业逻辑中,不认可以广铺门店、低价促销的方式销售家电。转型家电零售的起始,费国强就认定,高品质、高附加值的商品才是顺电的立身之本。

这个选择,费国强要顶住的压力不小,质疑来自员工、供应商以及同行,当年消费升级概念尚未流行,“卖贵的”意味着“卖不动”。有同行找上门,明确告诉他,“这么干一定没出息,不如趁早卖品牌的好”。

“整个环境告诉你没机会,确实犹豫过。”费国强坦言,正确判断不易,逆势坚持更难。

转型零售的早期,他经常奔赴国外学习陈列方式、流行品类,再辗转寻找国内代理,或者直接引入品牌方,其进货原则就是“新、奇、特”。

1995年,费国强前往德国参加家电展,在西门子展台遇到时任西门子家电中国区首席执行官兼总裁的罗兰·盖尔克,费递上名片,后者误以为他是中间商,未做交流。直到顺电起势后,盖尔克到访中国,慕名来到顺电拜访费国强,才聊起曾经的“擦肩而过”。慢慢地,顺电形成了“高端”、“进口”的品牌标签,国产品牌的比例逐渐降低。

“顺电定位高端,不少外资品牌乐意进驻,也适应门店体验,国产品牌来来回回,很多反复。”有的电器品牌,其高端系列、高价品类及新品在传统卖场推不动,在顺电拓展更容易。

2006年-2007年间,顺电一度从严控制国产品牌的选品,招来同行尤其供应商的不满,却强化了定位的与众不同。2017年,顺电高端商品的销售收入增长 33.15%,占总收入的三成;海外直采的原装进口商品收入增长10.48%,占总收入的1/8。 

后端管理上,顺电从“联销”转为自营,各品牌和厂家派驻的导购,统一由顺电员工替代,据顾客需求与喜好提供解决方案与建议,削减品牌倾向性;产品采用买断经营的模式,与品牌厂家直接签订采购合同,降低进货成本,也可获取更及时、多元的货源与销售政策支持。截至2017年末,顺电与厂家直接合作的商品销售收入,占总收入的7成。 

门店单品全开架、按功能陈列,由店长根据销售情况、消费趋势动态调整,不以品牌区分,例如,一款产品销路不理想,顺电会调整产品型号甚至清退品牌。

这两年,耳机品类尤其音乐耳机的消费趋势在上升,耳机展区的位置就挪向店门口,并且在周围布置关联的手机、电脑等产品。“零售逻辑,是先让顾客能方便发现自己喜欢的东西,其次鼓励他们发现惊喜的东西。”费国强说。

2017年,顺电数码店可比门店销售收入增长8.77%,高于公司整体水平,增长主要来自选品结构的调整,如扩大耳机经营区域,部分门店引进戴森等高热度品牌。顺电正与国外设计师研究探讨数码店的形象升级,以推动销售收入的持续增长。

攻占线下

许多人尊称费国强为“费老”,其实,即将耳顺之年的他,从未停下追求新、奇、特的脚步,丝毫不感觉在做“老”生意。

他调侃道,家电生意要说“老”,也不是“老古”的意思,而是带着一点“老男孩”追求高端、有趣、时尚的意味。

这也是顺电在装修、选品时的核心主旨——目标消费群锁定在50岁以上的高端男性,由此带来的场景营造,令顺电在购物中心里卓尔不群,调性全然有别于一众女性品牌、儿童游乐设施以及餐饮门店。

目前,“顺电”系品牌总共有四种门店形式,按顾客定位、经营产品、经营面积不同,划分为旗舰店、标准店、数码店、家居店,分别经营顺电味、顺电、顺电脉、设乡味 4 大品牌,截至2017年末,公司共拥有门店数量69家,营业总面积共8.8万平方米。 

位于苏州圆融时代广场的顺电味,作为顺电的旗舰店,将整个三楼都打造成“老男孩世界”,有电视、音响、家庭影院等影音娱乐产品;名酒、名表等品质产品一应俱全,甚至配置了高尔夫、钓具、户外探险用品等。顺电味的设计和装饰材料以暗色、木质为主,吸引讲究品质的、50岁以上男性高端用户。

顺电味的产品定位,费国强形容为“数码+家电+餐厨+老男孩”,他明白,目标群体的人口占比可能不到1%,但其消费需求、购买力和影响力极强。

“不应该去改变消费者的路径,无论价格敏感用户,或是追求高端的消费者,每个品牌选择自己的消费群,好好服务他们。”费国强认为,每一个细分市场的消费者体量足够庞大,无需刻意去影响和改变其他群体,服务好目标群体,充分挖掘每年两三万亿的潜在市场规模,顺电模式可以成为一门赚钱的生意。

苏州顺电味的表现,正符合费国强预期,经营一年,客流量增加26%,成交率上升36%,客单价上升11%。通常,客流上升,成交转化率会有所下降,在顺电味的转化率不降反升,证明良好顾客体验的价值。

两年来的转变,费国强最大的体会,是从“自己想”变成“为顾客想”,很多新概念和新尝试得以落地,不再以品牌驱动顺电销售,而是顺电帮助品牌销售。

顺电已引入“二代门店”的概念,将生活方式类的课程与讲座植入在门店经营中,譬如“如何提高睡眠质量?”、“如何办一场家宴?”、“如何利用你的花园?”等课程广受欢迎。

“厨房商品、相机这类产品能与课程相结合,在这样场景中,提升了产品价值,也能提高客单价。”费国强希望,线下场景为高品质的个人和家庭提供更好解决方案,亲身体验的顾客,也会为商品背后的价值埋单,“或许在以后,户外运动、餐饮DIY、男士美容、护肤品等体验场景都能在顺电找到。”

就单店成本而言,一家数码店大致在150万左右,标准店约500万,旗舰店则高达数千万。未来三年内,费国强希望在北上广深开出三到四家顺电味旗舰店,“我们不追求门店数量,高端客户消费频次不高,如果旗舰店业绩表现好,完全可以减少‘小颗粒度’门店,增加顺电味的数量。”

在理念不变的情况下,费国强也在紧盯零售场景的演变,琢磨更大胆的应对,或增加服务链条,例如家电维修服务,甚至考虑自建酒店,提供更真实的产品体验,“越是互联网时代,服务和体验就显得越重要。”

题图来源:受访者提供

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