携程的攻守

来源:二十一世纪商业评论
2018-10-08

微信图片_20180903160543携程上海总部凌空SOHO

孙洁的时间是以分钟计算的。

在接受《21CBR》记者专访前一分钟,她刚刚结束上一场访谈,再过一小时,她即驱车前往北京亮马河南路,与联合国开发计划署等机构联合宣布“安全旅行”项目。

这是孙洁执掌携程的第二年。她的名字频繁出现在美国CNN、英国《金融时报》等媒体上。携程也越发像一家国际企业,招聘时倾向海外背景,许多团队组织学英语。上海携程总部凌空SOHO楼下的星巴克里,外国面孔进进出出,有些是海外客户来洽谈合作,有些是海外员工前来出差。

微信图片_20180927141433携程CEO孙洁

全球化,是梁建章再次交棒前,为携程确立的下一个核心战略。过去的两年中,携程屡次实施海外收购、推进国际合作、搭建海外服务中心,无不遵从这一方向。

许多人评论说,与“去携大战”时期不同,当下携程最大的挑战是自己。2017年以来,连续发酵的舆论、逐渐放缓的增速、大幅回调的市值,都指向同一个方向:地位稳固的行业龙头,能否保持斗志,证明自己仍然持续向上生长?

孙洁给出的应对是全球化和线下化,双管齐下,前者开拓国际市场,后者渗透国内市场,在更大范围内,获取用户和营收。19岁的携程,能否再次实现突破?

再寻增长

2018年以来,携程每次公布财报,均会引起两种不同声音。

正面声音认为,捆绑销售的风波渐逝,对业务冲击不明显,携程保持增长;另一方则认为,票务、酒店收入增幅放缓,增长乏力,已遭遇发展“天花板”。

两者各有道理。四大业务板块中,支柱的酒店预订、交通票务营收占比各约35%、40%,旅游度假和商旅管理占比约10%、5%。2018年上半年,除票务收入,其余三项均实现正增长,总营收同比增加15亿元人民币。

只是增速在放缓。2018年上半年,总营收140亿元,同比增长14%,无论整体增幅或是各业务分部的增幅,均低于去年同期。这不意外,“企业发展到一定程度,尤其是市占率超过50%之后,很难保持高增长,”一位熟悉旅游行业人士对《21CBR》记者分析说,“对于携程,在国内寻找机票和酒店的增长空间,确实不易。”

向来是营收支柱的机票业务,压力尤其明显。2017年爆发的“捆绑销售”风波,实际透露出以携程为首的整个OTA平台在机票业务上的盈利困境。2015年,国资委要求国有航司提升机票直销比例、降低代理费用,此后,三大航空的直销比例从20%提升至50%,同时以南航为首,逐渐将中国境内的机票代理手续费降低为0%。2016年2月,民航局下发规定,机票代理商不得额外加收服务费,再次压缩盈利空间。

“机票的总订量增长很快,但每张机票的佣金是下降的,这是票务收入增长减缓的主要原因。”孙洁对《21CBR》记者解释。

市场增速也在收窄。艾瑞咨询统计,国内在线交通票务交易同比增速,在2015年达到将近50%峰值后,逐年下降,2017年增速30%,预计2022年,市场规模接近2.5万亿元,增速降至约10%。

这项OTA曾经的“现金牛”业务,正逐步转为流量入口,“相对其他旅游产品,机票购买率最高,可以引导用户打开携程App。”天奇阿米巴基金合伙人魏武挥告诉《21CBR》记者。

相比薄利多销的机票预订,酒店被视为OTA业务中利润最高的板块。兴业证券研究报告显示,携程对酒店抽取的佣金率约为10%到15%之间,有携程员工透露,携程对少数高端酒店的抽佣可达20%。

然而,搅局者的出现,拉低了酒店代理的变现能力。2016年7月,美团将酒旅定位为公司的“三驾马车”,以低佣金模式,快速切入携程布局较少的底线城市和低星酒店。

上述携程员工告诉《21CBR》记者,以服务实力、资源整合能力评判,美团对携程的酒店业务无法形成“真正的威胁”。“携程一向以服务能力取胜,当订单出现退订、缺房等问题,和酒店的协商效率高,”该员工补充说,“这项优势在高星酒店非常明显,对低星和非星酒店作用比较有限,小店主更看重低佣金。”

他透露,美团的佣金率不足10%,对价格敏感的中小酒店管理者,颇有吸引力,在部分三、四线城市,美团酒店的预定量正在赶超携程。多份研究报告分析显示,在美团的低佣金策略下,为应对竞争,OTA行业的酒店综合佣金率或将缓慢下降。

预见到原有市场利润收缩、趋近饱和,携程正将新突破点寄希望于市场拓展。“国内的竞争尚未构成实际威胁,”魏武挥分析说,“更何况,对于携程这样体量的公司,重点不应放在原有市场的防守,应该主动出击。”

自2016年起,携程官方在多种场合,不断强调全球化的重要性和发展空间,内部人士透露,这正是梁建章卸任携程CEO时,为孙洁指明的未来方向。

海外市场的想象空间更大,且以全球行业均值对比,利润空间更理想。据申万宏源调研报告显示,携程在国内代理经济舱机票销售,平均每张佣金为10元,而国外OTA平台如Expedia、Worldwide等,每张机票可收取5美元服务费及其他增值费用。

“在全球范围上,消费者更能接受服务费概念,”孙洁对《21CBR》记者表示,“国际票务增长很快,我们有越来越多客人开始出境游,加强海外落地,可以为客人提供更好票价。”

与海外拓客相对,国内市场的新拓客方向,放在线下。2016年底,几乎与收购“天巡”同一时间,携程战略投资拥有5000家门店的旅游百事通,实现完全控股,次年,携程宣布启动线下门店加盟计划,初步在北京、武汉、成都等城市试点。

全力出海

“做全球化公司,没有容易途径,”孙洁承认,“为什么企业总是到最后一步才做全球化?因为难度大。”

中国企业出海,语言、文化、市场环境、法律法规……稍有不慎,即可能将业务引向失败。

孙洁举例说,客户服务方式上,中国和日本的要求不同,中国用户追求解决效率,一般要求25秒内接听电话,两三分钟解决问题;对待日本客人则不然,“对方说皮包丢失了,要先说,对不起,请原谅我,先讲5分钟客套话,再进入正题,才是优秀服务”。

稳妥起见,大约三四年前,携程的全球化开局,是“跟着用户走”。

携程国际事务副总裁曾怀亿告诉《21CBR》记者,中国游客赴日本、韩国旅游最为主流,携程在带动日韩出境游的过程中,起初采用与中间商接触的方式,熟悉当地市场,逐渐对供应链服务体系、价值体系形成认知;进而越过中间商,直接在当地供应链中建立资源连接,丰富旅游品类,再反馈给国内游客,“是一个鸡生蛋、蛋生鸡的过程”。

更进一步,携程借此推动“海外游客出境游”,在全球范围扩大用户。以日韩市场为例,“最大服务平台是本土公司,如韩国Tours、日本JTB,都属于传统旅行社,国外布局较少。韩国大概一半以上国民会出境游,如果当地旅行社资源不足,他们订海外机票时,就可以考虑携程。”曾怀亿分析。

不过,内生发展模式,地点上受限于国内客户出境游的目的地,适用于亚洲市场开拓,对于欧美则进展缓慢。前述携程员工透露,早期拓展海外业务时,携程曾外派员工赴澳洲联系酒店,“签约不难,难的是长期的运营维护”。在国内维护酒店供应链难度不高,而国际业务中,外派人员的英文背景、国际行政费用多项加总,大幅提升了运营成本。

打开目标市场的最好方式,可能是收购一家当地企业。

携程推进全球化的重要对手Booking,就是这一信条的优秀实践者。Booking前身Priceline是一家地道的美国公司,收入集中在本土,自2004年起,Priceline开启收购时代,在此后的三年中,分别收购总部位于英国、荷兰和亚洲的三家酒店预订公司Active Hotel、Booking和Agoda,成功实现全球化,并反超Expedia,为后来者指出一条明路,跻身为全球首屈一指的OTA巨头。

根据Wind数据统计,在Priceline内生发展的4年中,营收复合增速为15.7%,海外收购、扩张的11年间,营收复合增速上升至23%,净利润复合增速高达64.1%,市值飙升165倍。

基于Booking模式的研究,长江证券总结认为:在线旅游作为兼具互联网轻资产和线下重资产的行业,单纯依靠内生成长难以成就全球领先的地位,投资并购有助于帮助国内OTA成长为国际巨头。

回顾携程近年的全球化布局,与10余年前的Booking模式如出一辙。2016年11月,携程宣布以14亿英镑现金、部分股份支付的方式,收购了位于英国爱丁堡的机票比价网站Skyscanner(中译“天巡”)全部股份,并保持该团队的独立运营。

此次收购不仅带来了业务增量和上亿元净利润,更推动携程快速进入国际视线。国际媒体开始将天巡之于携程,比作早先的Booking之于Priceline。2017年,由于天巡收购后实现收入增长,英国《金融时报》形容携程“这家中国母公司展示出了其整合和管理海外公司的能力”。

收购海外企业,磨合文化差异十分关键,携程COO孙茂华曾对《21CBR》记者回忆说,收购初期,携程多个部门“热情好客”,希望与天巡快速对接,天巡团队的节奏就明显不同,相对于中国人的变通“圆”,欧洲同事也更显流程化的“方”。“我们一些海归员工起到很好作用,他们比较了解欧洲人的工作习惯,在磨合初期,对两边的沟通很有利。”

2017年底,借助天巡的本地资源,携程在爱丁堡成立了首个海外客服中心。“建设过程障碍很多,天巡的帮助非常关键,他们清楚当地法规,知道如何谈判合同,对人员招募渠道也很了解。”曾怀亿对《21CBR》记者描述说,目前,爱丁堡呼叫中心约有300名员工,以当地人为主,采用24小时轮岗制。

625448366-1024x10242016年11月24日,携程宣布收购英国公司天巡

同时,携程再次出手收购美国社交网站Trip,携程国际版由此正式上线。

“Trip.com的域名与携程Ctrip.com相对,符合携程旅行一站式服务的DNA,向用户展示了清晰的定位,同时,Trip.com的出现,也给了我们的国际业务团队一个明确的发展方向和愿景,对内对外,Trip都很重要。”曾怀亿解释。

收购后一个月,携程将Trip原网站、新网站和天巡三者整合打通:原本的社交旅游网站更名为Trip by Skyscanner,仍由原公司CEO Travis Katz负责;原Trip.com改建为成英文版携程,集成机票、酒店、旅游服务等内容后重新上线;在天巡的机票搜索下,增加Trip结果项,为其引流。

据曾怀亿介绍,Trip拥有独立运营团队,面向国际用户的需求和使用习惯进行分析,“他们负责线上全球化,此外,在日本和韩国,我们还有当地的本地化团队,负责研究当地的获客入口、资源对接”。

几番努力,携程全球化已开始收获红利。2018年二季度财报会议上,携程CFO王肖璠表示,不计入“天巡”的收入,国际机票已占机票收入的40%-50%;海外酒店住宿在整体住宿收入总占比超过两成,同比增长40%;旅游度假业务中的大部分收入来自海外旅游。

试水线下

近一年以来的公开发言中,谈及增长,孙洁越来越频繁提到了“线下”概念。

究其动机,可以由三个关键词解释:在线旅游渗透率、度假业务和获客成本。

据艾瑞咨询数据,2017年中国在线旅游市场交易规模为7384亿元,同比增长25%,增速持续放缓,但是,在不计入火车票情况下,在线旅游渗透率目前仅为13.3%,“线下”仍有足够空间;而在线旅游市场中,度假板块异军突起,增长速度高出酒店、机票约10个百分点,交易规模在整体行业的占比,从2010年的7.9%攀升至2017年的17.9%。

线下和度假交汇,正是孙洁反复强调的携程新业务“门店”。2016年,携程战略控股以旅游门店为主营业务的旅游百事通后,将后者整合到旗下旅游度假的板块,旅游百事通CEO张力,随之兼任携程旅游渠道事业部总经理。

布局线下门店,除了考量市场前景,更重要的因素是获客成本,“经过2015年的价格战和并购,OTA的流量相对集中,新增流量变得非常昂贵,获客成本上,走到了线上超过线下的临界点。”北京联合大学旅游学院副研究员杨彦峰对《21CBR》记者分析说。有行业人士透露,App的平均引流成本约为20元人民币,正向门店靠拢,但后者转化率上占优。

张力向《21CBR》定义旅游门店的“入口”价值,“互联网上1%的转化率已经很好,线下转化率达到60%、70%,每天进来10个人,就有6个购买者。”

此外,旅游百事通总部位于重庆,拥有5000余家线下门店,偏重中西部地区;携程一贯强在中高端市场,根据兴业证券统计,来自一、二线城市的收入,占其总收入70%左右,在三、四线城市涉足较少。

据张力观察,线下门店的客群与携程原有用户重合度不高,即使在一线城市,也仅为30%。“门店在拉新上的贡献比较明显,对携程有品牌认知的客人,门店可以提高其购买率,不熟悉携程的中老年和次级城市客群,门店可提高认知度。”

孙洁回忆说,携程此前从未涉足过线下门店,如何开始布局,也是反复研讨。与旅游百事通合作,采用加盟形式,同时顾及线下经验、城市分布和展店速度,可视为慎重权衡后的选择。

“线下门店已经成为OTA的发展趋势,”杨彦峰分析,“考虑到合适的展店地点有限,快速扩展是一个应对竞争的合理方式,像同程、途牛采用直营计划,可控性更强,但抢占市场上会有劣势。”

2017年3月,携程宣布门店加盟计划,在北京、武汉、成都等城市铺设线下渠道,以提供跟团游、自由行度假等非标旅行产品为主,也提供机票、酒店等传统OTA服务,迄今为止,展店1400余家。

“我们有专门的门店审查和监视组,每个门店装有摄像头,呼叫中心的主管会考察员工、抽查录音,以保证加盟店的满意度和标准化。”孙洁强调了加盟店的标准控制。

张力介绍,与旅游百事通原有门店对比,携程门店的定位略高,选址以一、二线城市为主,在门面设计、装修材料等方面,“比百事通的硬件成本高出50%左右”,对加盟商要求年营业额在百事通3倍以上,在北京和上海,标准提高至5到10倍。

张力对线上“觊觎”已久,2012年,他曾试图打造旅游百事通在线商城,之后接受去哪儿投资,联手向O2O平台转型,正式成为携程生态一部分后,张力感到线上线下“在产品库和供应链上有协同效应”。

传统旅行社的采购从跟团游产品入手,辐射半径小,进入外地市场,需在当地设立公司、办事处,成本高、效率低;互联网公司的采购直接对接资源方,扩展迅速,资源更丰富。“携程和百事通门店融合后,首先把产品库打通,形成统一采购,其次做运营整合,在产品、系统、人员上形成同一套模式。”

对于线下门店,与OTA合作也有思维方式的转变。张力举例说,传统线下门店很少强调“数据说话”,比如,一位店主发现某项产品毛利率不高,常在开会时与业务部门“叫板”,耗时费力;融合之后,分析部门首先将近期各个门店、各产品线毛利率数据进行展示,确认为共性问题后,再协调业务部门调整产品,提升工作的效率和准确性。

“现在,我们专门设立一个部门做数据分析,对门店开单、毛利、投诉情况进行统计和监控,随时调整。”张力说,“数据也协助门店做差异化业务,比如有门店擅长卖欧洲游产品,以后欧洲游产品线有活动时,这家门店就做主力。”

8月中旬的旅游旺季,携程旗下门店创造单日营收7000万元的记录,2018年二季度,携程品牌在二、三线城市用户渗透率,平均同比增长约40%。

起势良好,孙洁未对门店做过多期许,口风谨慎:“我们试水很小心,现在门店7000多家,会不会开到10万家、100万家?不知道,要看每个门店的投资回报率,要靠数据说话。”

攻守之间

携程走在正确的方向上,这是多位外部人士的共识。

“互联网的流量已到平台期,市场相对集中后,肯定要向外走。全球化和线下市场,既是携程的战略,也是其他诸多互联网企业的方向,比如阿里。”杨彦峰说。

即使负面舆情集中的2017年,也并非携程的“至暗时刻”。魏武挥认为,“捆绑销售”在内的数次舆论风波,放大了携程的困境,“实际对业务影响不大,相对来看,2013年梁建章回归的时候,舆论没这么负面,当时是真的危险,一步踏错,就不会有今天的携程”。

那是一场起源于2010年的OTA大战,此前,梁建章认为携程业内已无对手,将CEO职位交棒范敏,前往美国读博。不想,去哪儿和艺龙伺机而动,分别向机票和酒店预订领域进攻,前者倚重大股东百度大幅补贴,艺龙酒店预订增长率则连续8个季度超过携程,市场一步步被对手蚕食,携程酒店业务4名负责人先后离职,一时危机四起。

为挽救危局,梁建章于2013年回归重任CEO,随后两年,软硬兼施,果断投入数十亿元参与价格战,又以怀柔的方式收购同程、艺龙股权,并乘百度收缩战线的机会,以巨大财务代价一举拿下去哪儿45%的股份,才再次坐稳OTA行业头把交椅。

持续两年的大战,将携程逐渐走弱的企业文化和执行速度,重新带入正轨。有员工曾对媒体回忆,范敏处事风格温和,执掌公司期间,携程有些濒临“不需要加班,不需要招更强员工”的养老状态。孙茂华调侃那是“一段比较舒服的日子”。而梁建章的处事风格则硬朗很多,她回忆,2011年,梁建章主动找她接受酒店业务,当时艺龙势头正猛,自己又对酒店不在行,想推辞,“当时詹姆斯(梁建章)和范总两个人来,非常坚决,说你不去就没工作了,就来硬的。”

“大公司创新都会有一些常见问题,比如层级多、决策慢,在携程内部,我们推动刚开展很多小的内部创业项目,项目团队有很快决策速度,公司也会赋予他们更大权力,”2018年初,梁建章在接受《彭博商业周刊》专访时表示,“携程还是要保持创业状态。”

在收购天巡时,时任CEO Gareth Williams评价携程:“创始人参与了整个收购过程,公司依然保持着非常浓厚的创业文化。”

回到2018年,携程选择全球化战略作为新方向,无疑将面临一场新的硬仗。国际OTA市场并非蓝海,前辈Booking和Expedia耕耘多年,在欧美市场拥有坚实的用户基础和资源,即使在亚洲国家,Booking旗下酒店预订平台Agoda也占据着大量市场份额。以2017年数据对比,Booking和Expedia营收分别合人民币828亿元和657亿元,远高于携程的267亿元,利润方面,携程与Booking差距显著。

即使携程延承Booking模式,成功打开国际市场,未来能否成功整合多国企业,并保持内生发展,仍是巨大挑战,比如,在结束并购时代后,Booking前身Priceline开始遭遇增速下滑,2014年起,Priceline回归内生发展。

“全球化是很大布局,如何整合才是关键,”孙茂华在此前接受《21CBR》记者采访时,曾坦承,“买下来不难,如何转化为真正生产力、共同提高、互相认可,非常难。我常常说,要呕心沥血。”

若将海外和线下拓客视为携程的“攻势”,原有市场则需要携程的“守势”。携程在OTA行业已无敌手,然而,任何一家互联网巨头,都有可能借助流量优势,成为携程的新对手,比如美团和阿里飞猪。

美团的威胁,并非是对OTA酒旅的拓展。美团酒旅正努力发展酒店资源,“以携程的方式来打携程,基本没有取胜的希望,美团酒店业务现在比较尴尬,上市后很难再打价格战,而在资源、服务能力上,又不如携程”,前述携程员工对《21CBR》记者分析称,然而,所谓威胁,可能会是一种新业态的颠覆,“如果有一种完全不同的业态出现,降维打击,或许是携程真正的危机。”

尽管美团战线更广,短期内不足以对携程形成颠覆,但是,杨彦峰和魏武挥不约而同提到,相对携程主打异地住宿,美团在本地住宿上拥有优势,“是否有一天,用户会模糊本地生活和旅游的界限,也未可知”。

阿里飞猪开放式的平台运营模式,客观上也分流了客源,“由于背靠阿里巴巴生态,商家可借助大数据应用能力在飞猪上进行精准营销。”飞猪官方回应《21CBR》记者称。蚂蜂窝CEO陈罡则以平台的比价方式举例:“有些场景下,对C端用户最好的方式,未必是OTA,而必须以平台的方式来做。”

在国际市场上,OTA行业也同样面临不同业态的挑战,Priceline更名时,有评论称,Google推广的在线旅游服务和民宿巨头Airbnb,都对OTA市场形成了冲击。

攻势守势,都是道阻且长。

2019年将是携程成立的第20年,就企业的平均存续时间而言,这是一个不小的年纪,无论从市场份额、业务发展来看,这家旅游巨头都已步入成熟期,同样有着增长放缓、新对手辈出的中年困扰。

不过,由蹚水进入海外市场,到涉足陌生的线下市场,携程至少选择了挑战未知,这是一种年轻人的心态,虽然它明显多了稳重,“我们无法规避风险,只能非常谨慎地布局,依靠数据来驱动市场,然后做好服务。企业就是要在风险中成长,如果要规避,就不用做了。”孙洁对《21CBR》记者说。

题图来源:受访者提供

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